Atlyginimas be lubų: kodėl gerai, kai darbuotojai uždirba daugiau nei vadovai

0
126
„Bitės“ pardavimo vadovas Giedrius Skliutas.

Didesnis atlygis turi labai menką ryšį su pasitenkinimu savo darbu, rodo per pastaruosius 120 metų atliktų tyrimų apžvalga. Kaip pastebi „Bitės“ pardavimo vadovas Giedrius Skliutas, situacija pasikeičia į priešingą pusę, kai bendrovėje įvedama atlygio be lubų sistema. Tiesa, prieš tai darant vadovams reikia suvaldyti darbuotojų baimę dėl neapibrėžto uždarbio dydžio ir tuo pačiu tinkamai nustatyti atlygį lemiančius tikslus – jie turėtų būti asmeniniai ir išsikelti pačių darbuotojų.

„Jei darbuotojui, uždirbančiam 1,5 tūkst. eurų, atlyginimą padidinsime keliais šimtais eurų, ilgalaikės motyvacijos nesulauksime, nes po trijų mėnesių jis tiesiog įpras prie kiek didesnių pajamų. Kita vertus, jei panaikinsime atlygio lubas ir kas mėnesį toks darbuotojas galės uždirbti du ar tris kartus daugiau nei įprastai, o kartais – net ir daugiau nei jo tiesioginis vadovas, motyvacijos labiau stengtis pakaks ilgam. Prieš keletą metų tokį darbo užmokesčio modelį įvedėme „Bitėje“ ir šiandien galiu užtikrintai pasakyti, kad tai kolegas skatina pasitempti. Šiuo metu mūsų pardavimų struktūros darbuotojai neturi atlygio lubų ir gali uždirbti praktiškai bet kiek“, – sako Giedrius Skliutas, bendrovės „Bitė Lietuva“ pardavimo vadovas.


RegionoVerslas.lt


Pasak jo, šiuo metu „Bitės“ salonuose Vilniuje ir mažesniuose miestuose, kaip Vilkaviškis ar Tauragė, dirba darbuotojai, kurių atlygis per mėnesį siekia 3000 eurų neatskaičius mokesčių: „Turime ir verslo klientų vadybininkų, kurie nuolat uždirba daugiau nei jų padalinio vadovas. Teigiamą pokytį matome ne tik darbuotojų darbo užmokestyje, bet ir bendrovės veiklos rodikliuose: per kelis metus balso ir mobilaus interneto paslaugų pardavimus auginome 40-50 proc., o naujų klientų sutarčių sudarėme 40 proc. daugiau.”

Kaip suvaldyti fiksuoto atlygio nebuvimo baimę?

Kaip pastebi G. Skliutas, perėjimas prie tokio darbo užmokesčio modelio reikalauja gerokai sumažinti arba visiškai atsisakyti fiksuotos atlygio dalies. Tai darbuotojams įprastai iššaukia dvi baimes: ar bendrovė laikysis pažado išmokėti atlygį be lubų ir ar pats darbuotojas gebės dirbti ir užsidirbti pagal naująją sistemą.

„Optimistinės vadovų kalbos šių baimių nesuvaldys, tačiau realus pavyzdys padės įrodyti, kad tokia sistema veikia. Mūsų organizacijoje pardavimų struktūros naujokai pirmus tris mėnesius gauna finansinę pagalvę, t. y. kintamąją atlygio dalį iki tam tikros ribos užfiksuojame ir ją išmokame net ir nepasiekus tikslo. Taip darbuotojai įsivertina ar geba dirbti tokiu principu, o tuo pačiu didžioji dalis sau įrodo, kad tikslai yra realiai pasiekiami ir viršijami. Pavyzdžiui, „Bitėje“ 90 proc. darbuotojų įprastai savo tikslus pasiekia, o nemaža jų dalis – juos nuolat ir viršija“, – teigia „Bitės“ pardavimo vadovas.

Kaip dalintis pajamas su darbuotoju?

Kitas svarbus klausimas, galvojant apie tokią atlygio sistemą – kokią dalį darbuotojo uždirbtų pajamų jam atiduoti atgal. Konkretūs procentiniai dydžiai priklausys nuo įmonės specifikos, nes ir 1 proc. gali būti daug, jei kalbame apie milijonų eurų vertus projektus.

„Vietoje procentinės dalies galima naudoti ir apibrėžto dydžio premijas už atliktus veiksmus. Pavyzdžiui, mūsų salonų darbuotojai žino kokia konkrečia suma kiekviena operacija – įrangos pardavimas ar naujas klientas – papildo jų mėnesinį atlygį. Nepaisant to, bendra tendencija visur turėtų būti vienoda – kuo daugiau darbuotojai atgaus įmonei uždirbtų pinigų, tuo labiau jie stengsis kitą kartą“, – pataria G. Skliutas.

Kas turėtų nustatyti pardavimo tikslus?

Dar viena labai svarbi šios atlygio sistemos dedamoji – darbuotojams keliami pardavimų tikslai. Dažnai organizacijos vadovai juos tiesiog „nuleidžia“ pardavėjams, o pastarieji tokius tikslus neretai sutinka neigiamai.

Anot G. Skliuto, reikėtų elgtis priešingai ir padėti darbuotojams patiems išsikelti savus tikslus: „Bitėje“ periodinių pokalbių metu su jais kalbamės apie ambicijas, pajamų lūkesčius ir taip natūraliai gimsta kiekvieno personaliniai pardavimo tikslai. Kartais jie gal net ir nesiskirtų nuo vadovybės „nuleidžiamų“ tikslų, tačiau juk visada lengviau priimti ir patikėti paties išsikeltomis idėjomis ir prognozėmis.“

Kada rinktis komandinius, o kada asmeninius tikslus?

Galiausia, kintamoji atlygio dalis turėtų priklausyti nuo paties darbuotojo, o ne nuo jo bendros komandos rezultatų.

„Dažnas paklaus ar tai neigiamai nepaveiks komandos klimato ir jos bendro darbo. Tokiu atveju įprastai naudoju pavyzdį iš sporto pasaulio. Įsivaizduokime krepšinio komandą. Kiekvienas jos žaidėjas turi atsakingas pozicijas – gynėjai, puolėjai, įžaidėjai. Žaidimo metu visi jie turi individualias atsakomybes. Be to, nieko nestebina, kad dažnai gana ženkliai skiriasi visų žaidėjų atlygis. Visa tai netrukdo jiems žaisti ir laimėti čempionatus kaip vienai stipriai ir darniai komandai. Panašiai yra ir versle“, – sako G. Skliutas.

Pasak jo, komandinius tikslus geriau kelti visai organizacijai, įtraukiant absoliučiai visus darbuotojus: „Taip galėsime motyvuoti ir tas pozicijas, kurios nedaro tiesioginės įtakos finansiniams rezultatams, pavyzdžiui, administratorius, biuro tvarkytojus. Galvojant apie komandinius tikslus galima užsibrėžti tikslą, kad visa organizacija per metus turi pasiekti tam tikrą pardavimo rezultatų kartelę. Tai padarius nebūtina visiems išmokėti priedą prie atlygio, bet galima pasirinkti ir kitą motyvacinį kelią, pavyzdžiui visos organizacijos kelionę į užsienį. Tik reikia nepamiršti, kad pagrindine motyvacine priemone turėtų išlikti asmeniniai tikslai, nes taip darbuotojas tiesiogiai įvertina, kokią naudą jam ir organizacijai atneša jo pastangos.“

Jaunius Špakauskas
„Bitė Lietuva“ Korporatyvinių reikalų ir ryšių su visuomene vadovas